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OYO酒店2.0成效顯著 入住率較去年同期翻番

市場信息網   2019-10-11 15:38:34   來源: 中國經濟網   評論:0

  為了躲避暑期與十一黃金周的人流高峰,更多人選擇在中秋小長假出游。出行的熱情極大地促進了酒店消費,如OYO酒店近期發布了中秋節住宿大數據,總計接待人數達57.3萬,為去年節日的13.8倍。而目前OYO酒店在全國合計有59萬客房,數字約為去年同期6.8倍。

  這意味著,如扣除客房數增長帶來的入住人數影響,OYO酒店每間客房的入住率比去年同期足足翻了一番。這一年來,OYO風馳電掣的擴張速度固然讓人深刻,但這一數據也足以說明,其精細化運營能力和旗下酒店質量同樣在發生質的飛躍。

  智能調價助力營收最大化,線上引流強勢提升入住率

  能力強化的背后,是“OYO模式”的全面升級。今年6月,OYO酒店推出2.0模式,為業主提供收益保底,同時更深度參與酒店運營,從而更直接向單體酒店輸出開發、改造、運營、分銷四大能力,為酒店帶來一系列顯著提升。

  其中,最關鍵的是使酒店定價策略從過去的人工定價,升級為智能動態調價。基于自主研發的中心運營系統,目前OYO能根據人流量、旺淡季、熱點事件等因素實時對單體酒店價格進行調整。這種調整的核心,在于通過價格變動引起入住率的變動,從而使兩者乘積即RevPAR(每間可出租房間營收)最大化,助力酒店營收持續增長。

  這種定價邏輯徹底顛覆了“什么酒店定什么價”的傳統思維,在初期也并不是所有業主都能理解。“加盟前,每間房一直賣一百多塊,雖然入住少了點,但好歹能賺點錢。但剛簽2.0的時候,差不多有一周時間都在六七十元。”西安泉馨酒店老板申女士說,那段時間就算是滿房,也不比之前賺得多。

  然而,就在業主開始懷疑當月營收能否超過保底時,系統開始慢慢把價格向上調,由于入住率并沒有因此顯著下降,結果簽約2.0模式第一個月,泉馨酒店的入住率從不到一半提升到95%,RevPAR增長121%,兩項數據都翻了一番。

  OYO酒店首席收益官朱磊透露,隨著中心運營系統人工智能技術的日益成熟,目前OYO的定價策略已從過去基于酒店現有業績的固定規則調價,逐步升級為基于酒店未來情況的預測型調價。新的調價策略面對急劇的市場變化表現出更好的適應性,驅動控價酒店收益進一步增長。未來的定價策略還將繼續拓寬參考面,把周邊商圈的競爭度、酒店分類納入計算范圍,提高策略與每家酒店的匹配度。

  在分銷渠道方面,OYO為單體酒店帶來最顯著的變化是線上流量的導入。

  第三方數據機構比達咨詢的在線旅游報告顯示,2018年,來自OTA的訂單在酒店市場的份額已經超過50%。但在單體酒店市場,還有很多業主不知道線上運營為何物,客源仍局限于本地線下步入客。

  針對這一痛點,OYO酒店在OTA和自有渠道雙管齊下,將單體酒店接入巨大的流量池。今年5月,攜程和美團兩大OTA先后宣布與OYO達成戰略合作,帶來豐沛流量。OYO通過對酒店圖文信息、關鍵詞搜索、客戶評論等維度的優化,使OTA訂單在整體中的占比不斷提高,迅速拉升酒店訂單量。以西安的國展酒店為例,其在加盟OYO前對OTA的運營長期缺位,加盟后在美團攜程上的評分顯著提高,來自OTA的訂單也占到半數以上。

  隨著線下酒店網絡的擴張,OYO自有的會員體系也在急速壯大。朱磊透露,借助營銷活動、店內轉化、推薦裂變等手段,目前OYO會員數正以每月過百萬的速度上升,呈現爆發性增長。

  這一大規模的流量引導工程,對廣大單體酒店的營收增長起到立竿見影的作用。位于昆明市區的佳寶商務酒店加盟OYO前,線上訂單占比只有不到1成,簽約2.0第一個月,這一數字達到驚人的9成OYO帶來的會員占到其中3成,結果當月營收就超過保底32%,入住率提升到90%。

  這些表現優異的OYO酒店,在線下也在快速崛起成為當地市場的焦點。朱磊表示,“當一個街區出現了一家2.0酒店,它會快速形成一個訂單‘黑洞’,把附近的客源吸過去,這時候周邊同檔次酒店的壓力是非常明顯的。這種酒店實際上是2.0模式在線下的‘活招牌’,是我們向四周快速推進的‘燈塔’。”

  顛覆傳統店長運營模式,技術賦能團隊品效合一

  目前,OYO的2.0模式簽約酒店已超過3000家,延續了以往的“OYO速度”。在這一拓展速度下,OYO仍保持著平均入住率80%的成績,其“秘密武器”在于顛覆傳統連鎖“店長模式”的高效發展路徑。

  傳統的連鎖模式下,品牌方通常都會為加盟店派駐一名店長。店長的職能包括管理店內人、財、物大小事務,工作強度大,因此,一名成熟店長往往需要培養5年以上。這意味著,人才培養速度在一定程度上成為酒店規模擴張速度的天花板,酒店業績與店長個人能力強綁定,也加大了酒店的經營風險。

  OYO的做法是,將店長崗位的職能拆解成收益管理、改造、控價、線上運營、銷售等模塊,從兩個維度入手,降低“人”在生產線的影響。

  一是用機器代替人。比如保底金額確定、定價等與風險強關聯的環節,由中心運營系統接管,人工無法干預。以定價為例,此前已經提到,簽約2.0模式后,每一家酒店都是完全依靠其中心運營系統進行動態調節,這就大大提升了效率,同時降低人為誤判的幾率。

  二是用團隊代替個人。圍繞酒店的需求,OYO組織了一條各司其職的生產流水線,在總部,有團隊專門負責酒店線上運營,線下則有負責改造的工程經理、負責日常運營的區域商務經理、負責團客協議客的銷售等等。

  傳統連鎖店長模式,重度依賴個人,且成本高、效率低,對于擁有萬店規模的OYO酒店來說,是一種制約。朱磊稱,目前OYO一個線下經理可以管5家酒店,未來的目標是10家,這種人效與傳統連鎖時代已經不可同日而語。充分利用技術手段解放基礎人力勞作,既減少了人為操作的風險,又提升了運營的效率與精準性,對于實現OYO的宏偉藍圖是一個非常有利的手段。

  正是憑借這一創新的業務架構,OYO酒店在不斷刷新業界認知的拓展速度下,仍能對酒店的運營質量有著較強把控。

  然而,酒店行業與用戶體驗密切相關,OYO如何在擴張速度和用戶體驗之間取得平衡,也是備受外界關注的問題。

  對此,OYO酒店合伙人兼首席財務官李維表示,不同時間、不同細分市場的消費者對“用戶體驗”有著不同的理解。“過去下沉市場消費者在選擇酒店,往往要在位置、價格和品質之間做妥協,OYO要做的就是讓這些消費者用更低的價錢享受到標準化的住宿體驗,這是現階段下沉市場最需要的‘用戶體驗‘,也是我們的目標。”由此看來,OYO通過提升酒店運營效率去降低酒店成本和價格,通過提供改造服務去改善酒店質量,正是朝著這個方向在努力。

  從一個被爭議的“顛覆者”,到被人人效仿的領軍者,OYO用行動和數據展示了自己創新模式的價值。中國的單體酒店市場價值萬億,正是因為OYO的開局,才使得這片寶藏得見天日,有的放矢。隨著OYO的加速擴張與升級,以及更多品牌的加入,單體酒店市場變革的浪潮將更加壯觀。


責任編輯:lizhen李臻

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